O cliente encontrava-se em fase de preparação de abertura de uma nova unidade boutique de 5 estrelas.
O hotel abria num ano de forte crescimento, com escassez de mão de obra especializada, e com a agravante de a localização ser interior e longe dos grandes centros urbanos.
A estratégia de atração de perfis foi customizada à situação específica do projeto, recorrendo ativamente a fontes locais, como escolas e politécnicos locais, juntas de freguesia, IEFP e gabinetes de empregabilidade, numa lógica de grande proximidade e acompanhamento pela equipa de recrutamento. Foram ainda utilizados canais de acesso direto, como social media, tirando partido do network BlueShift.
As 33 vagas foram preenchidas, a partir de um surpreendente volume de 374 candidaturas, das quais 171 foram consideradas válidas na segunda triagem.

A unidade cliente, de uma marca internacional de referência, estava localizada num destino periférico e altamente competitivo a nível de talento.
A BlueShift desenvolveu uma estratégia integrada de “Employer Branding”, que partiu de um diagnóstico da situação de partida e benchmarking de “Employer Value Proposition” (EVP) a nível do comp set local, nacional e internacional.
Foi definida a nova EVP para a unidade, adaptada ao seu contexto muito específico, e concretizado num “Brand Voice” específico para recrutamento. Foi ainda desenhado o perfil alvo a atrair para a organização.
A nova EVP foi depois desdobrada em diferentes políticas de RH, nomeadamente a nível de recrutamento, package de benefícios e comunicação interna, entre outras vertentes. O projeto resultou em melhoria acentuada da eficácia de recrutamento e retenção de colaboradores.

A unidade de 5 estrelas, com franchise de marca internacional, tinha sido integrada num fundo de reestruturação, na sequência de um complexo processo de insolvência. A BlueShift foi contratada para fazer a gestão integrada da unidade, colocando a gestão de recursos humanos no topo da agenda estratégica.
O primeiro passo foi redefinir estrutura de comunicação organizacional (briefings diários, reuniões departamentais, plenários, etc.), no sentido de melhorar a transmissão de informação e o envolvimento e sentido de pertença dos colaboradores a todos os níveis da unidade, assegurando a sua motivação num contexto difícil de “turnaround”.
Redefiniu-se o pacote de benefícios e complementou-se com um programa motivacional de recompensa por desempenho excecional, com reflexos na remuneração variável dos colaboradores, em função de KPIs específicos. Implementaram-se ainda dinâmicas grupais de team building, em particular associadas ao atingimento de determinadas metas chave.
Foi criado e implementado um plano de formação abrangente, combinando hard e soft skills, em formatos presencial e e-learning. Foi ainda criado um programa de desenvolvimento acelerado para colaboradores de elevado potencial.
O forte aumento do compromisso organizacional das equipas, refletido num “Engagement Score” de 75%, ao nível das melhores unidades da marca, foi crucial para o sucesso da reestruturação. O hotel evoluiria dos últimos lugares no ranking de satisfação, entre 98 unidades da marca na Europa , para o 3º lugar em “Staff Service” e o 2º em “Overal Satisfaction”.